Att bygga det agila företaget – Var börjar man?

I min tidigare artikel på temat, att bygga det agila företaget, beskrev jag utmaningen i att skapa en organisation och en kultur som möjliggör snabb omställning mellan förändrade förutsättningar i värdeerbjudande, kundsegment, kundrelation och våra kanaler samt vår interna förmåga att leva upp till och leverera på vår förändrade situation.

I denna artikel kommer jag dyka in i hur vi kan sätta tänderna i utmaningen och börja resan mot en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar organisation, utan att krackelera.

Starta med frågan

En fråga som sällan ställs är;
Var i vårt affärs-, organisations- och verksamhetslandskap (affärs- och verksamhetsarkitektur) behöver vi vara mer dynamiska, flexibla och anpassningsbara?

Min erfarenhet är att vi vet att vi behöver bli det, men vi vet inte var i landskapet det ska ske. Detta leder många gånger till sökandet efter standardlösningar och metodval. T.ex. vi skall bli Lean, vi skall bli Agila eller vi skall införa SAFe. Då börjar vårt sökande med ett utropstecken – ett påstående, snarare än med en fråga – var behöver vi vara mer…?

Att starta med frågan istället för påståendet kommer ge oss fler alternativ och därigenom fler möjligheter för att sedan skapa mer precisa punkter för insats. Min rekommendation är att utgå från önskat resultat, eller önskat tillstånd, utifrån kundens perspektiv. Oavsett om kunden är intern eller extern, eller om det är en medborgare eller brukare. Det är viktigt med ett utifrån-och-in-perspektiv, snarare än ett traditionellt inifrån och ut perspektiv.

Dagens förmåga leder till dagens resultat

Vad är en förmåga? Det är just vad det låter som – den samlade förmågan att nå ett specifikt resultat i en avgränsad del av verksamheten.

En förmåga kan utgöras av dess samlade kunskap, den information den innehar och använder, den process den följer, de verktyg den behöver och de människor som verkar i den tillsammans med de mänskliga aspekterna såsom kultur, beteenden, drivkrafter, etc.

Som nybliven hundägare av en liten valp kan förmågan till inkallning i vårt ekipage (människa och hund) utgöras av min kunskap genom erfarenhet och den teoretiskt införskaffade information jag har tillgodosett mig, den tillgängliga information som omgivningen ger (distraktioner för hunden, terränglandskapet, etc), våra verktyg i form av godis, leksak, eventuell långlina och våra processer som består av ett startmoment, kommandon, belöning, eventuell bestraffning (missnöje) och ett slut. Förmågan innehåller även mig som person med mina drivkrafter, mina värderingar och den kultur som skapar mina beteenden i relation till det vi gör och mitt partnerskap med hunden. Förmågan innehåller även hunden med dess drivkrafter och beteenden. Tillsammans har vi en gemensam kultur som i praktiken visas genom våra beteenden.

Ställ fler frågor

Hur väl vi lyckas uppnå önskat resultat, eller tillstånd, beror på vår förmåga. Så vi kan alltså söka svaret på vad som behöver justeras i vår förmåga genom att titta på resultatet eller det skapade tillståndet. Utifrån detta kan vi ställa frågor; Vad händer om vi ändrar till ett annat verktyg (godis)? Vad händer om jag har en tydligare process (start till slut)? Vad händer om jag ändrar mitt beteende(belöning/bestraffning)?

Utifrån dessa frågor får jag alternativ. Möjligheter. Sedan kan vi i små steg pröva dessa förändringar för att se om det leder närmare mot det önskade resultatet eller tillståndet, enligt modellen:

Nu har vi skapat en ingångsmöjlighet till mer precis och avgränsad förändring genom att ta ett utifrån och in perspektiv. Vi tittar på det önskade resultatet/tillståndet snarare än ett påstående om metodbyte, verktygsbyte, processbyte, etc. Vi kan också rangordna (prioritera) möjligheterna utifrån vad vi tror kommer ge bäst effekt på resultatet/tillståndet. Med andra ord så har vi skapat en nedbruten ”att göra/pröva lista” som kan justeras utifrån nyvunnen kunskap och empiri.

I nästa artikel kommer jag att skriva mer om hur vi närmar oss en ökad grad av delegation och vikten av den i en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar affärsmodell, organisation och verksamhet, samt hur den kan leda till en ökad grad av självorganisation genom att titta på hur olika förmågor samverkar i ett värdeflöde/process.

Informationsmodellerarens tre superkrafter

Informationsmodellerarens tre superkrafter

Syftet med informationsmodellering är att skapa en gemensam förståelse samt utveckla centrala och sammanhängande aspekter av en verksamhet. Dessa aspekter kallar vi för informationsmodellerarens tre superkrafter!

Informationsmodellering är inte en specifik analysmetod utan en hel verktygslåda med metoder. I grunden är det ett sätt att modellera, det vill säga att rita och beskriva strukturer. Nedan har vi listat informationsmodellerarens tre superkrafter så att du kan möta våren och sommaren med ny hjälte-kompetens!

1. Att förstå vad verksamheten hanterar, det vill säga de företeelser och deras egenskaper, samt vilka verksamhetsregler som styr.

Företeelser kan exempelvis vara kunder, produkter, leverantörer, anställda och ordrar. En kund har i sin tur egenskaper som till exempel kundnamn, kundkategori och adress. Dessa egenskaper har regler som måste vara uppfyllda för att exempelvis en kund ska tillhöra en viss kundkategori.

2. Ett gemensamt språk för verksamheten.

För allt detta behövs gemensamma väldefinierade begrepp, bra benämningar och tydliga definitioner. En informationsmodell bär själva begreppsarbetet och kan representera det gemensamma språket för verksamheten.

3. Data som hanteras i en verksamhet.

Data representerar alltid företeelser och deras egenskaper beskrivna ovan. I en verksamhet strömmar ofta stora mängder data från många olika källor. Verksamheten är i mångt och mycket hantering av dataströmmar. Just nu befinner vi oss i en teknisk revolution som gör att vi hanterar alltmer data från allt fler källor. Det handlar inte bara om sakernas internet, artificiell intelligens och Big Data, utan även automatisering, integrering och digitalisering i största allmänhet. En informationsmodell är en gemensam karta över data i ett visst sammanhang och hur det ska tolkas, och därmed ett basverktyg för varje datahanterande verksamhet.

Informationsmodellering är en grundbult i de flesta arbeten som spänner över verksamhets- och it-utveckling, oavsett syfte och sammanhang. Det kan vara it-utveckling, it-arkitektur, verksamhetsutveckling, verksamhetsarkitektur, tjänsteutveckling, informationsarkitektur eller Data Management. Informationsmodellering är helt enkelt en typ av superkraft! Det skapar en gemensam förståelse av vad som hanteras i verksamheten samt språk och data som representerar detta.

Läs mer om informationsmodellering här

Att bygga det agila företaget – utmaningen

Del två i artikelserien om att bygga det agila företaget

Utmaningen

första artikeln om  att bygga det agila företaget beskriver Robert Elm många organisationers önskan att kunna bli mera agilaI denna artikeln ställer vi frågan ; vad innebär det på en organisationsnivå, att vara Business Agile? 

Frontstage och Backstage

Jag brukar använda mig av termerna Frontstage och Backstage som är lånade ur Affärsmodelleringsverktyget Business Modell Canvas (BMC). I det verktyget representeras Frontstage av Kundsegment, Värdeerbjudande och Kundrelationer och Kanalerna dessa emellan. Backstage är organisationens förmåga att leverera på Värdeerbjudandena till Kundsegmenten, lite förenklat, och representeras av Nyckelaktiviteter, Nyckelresurser och Nyckelpartners

På en övergripande nivå är det förmågan och snabbheten i omställning driven av en förändring i Frontstage som utgör hur Business agile du är. Dvs hur snabbt du kan leverera på det du utger dig för att kunna (med rätt kvalitet). Det handlar alltså om hur väl det kundnära kan samverka med vår interna organisation och verksamhet i nödvändig omställning för att leverera på ett nytt eller förändrat värdeerbjudande, via ny eller förändrad kundrelation och/eller kanal till ett nytt eller förändrat kundsegment. 

Hitta drivkraften

Drivkrafterna för förändringen i det kundnära Frontstage är väl bekanta och går allt snabbare; regelverk, teknologi driver innovation, globala marknader med ökade möjligheter men också konkurrenseffektivisering, etc. Så vår förmåga att omsätta förändringen till ny eller utvecklad förmåga är graden av vår Business agility. 

Vad är det som utgör basen för denna omställningsförmåga? Vad är det som får en organisation att kunna omfamna förändringar? Robert pekar i sin artikel på att det är att kunna vara både dynamiska och stabila. 

I min utgångspunkt i att beskriva vad det är som krävs så utgår jag ifrån organisationer som har ett arv (alltså inte startups) och att det finns en hög grad av tjänsteinnehåll i värdeerbjudandet. Dvs inte ren produktion, men kan vara inom FoU eller verksamhetsutveckling kring hur t.ex. produktionsprocesser kan förbättras. När jag skriver om kunder nedan kan det förstås vara externa, dom som använder sig av vårt värdeerbjudande, eller interna. Dvs ett angränsande team eller avdelning som behöver det vi gör. 

Se möjligheterna

Det börjar med möjligheter. Möjligheter ger oss dynamik, flexibilitet och anpassningsbarhet. Det som har fått vår art att överleva och dominera vår planet (på gott och ont). 

Hur hittar vi möjligheterna då? Vi är alla olika, med olika infallsvinklar, bakgrunder och kunskaper och ansvar. För att vara anpassningsbar och kunna välkomna förändringar behöver vi fler möjligheter och kanske kombinationer av möjligheter i hur vi löser våra och våra kunders utmaningar. Inom neurovetenskapen använder man begreppet ”search space”, dvs vår hjärnas sökutrymme. Vårt sökutrymme skapas och begränsas utifrån våra tidigare erfarenheter. Vi människor tar utgångspunkt i vår erfarenhet genom antaganden om verkligheten –  dvs förenklingar av verkligheten. Dessa antaganden och förenklingar är vår styrka, men också vår begränsning i sökutrymme. Så vad är lösningen på detta – mångfald! Mångfalden av perspektiv ökar vårt sökutrymme och vi kan hjälpa varandra i att förstå varandras perspektiv men också förändra våra antaganden tillsammans. Dvs synergi när den är som bäst – innovation genom samarbete och ökat sökutrymme. 

Förstå kunden

För att förstå kunden och den förändring som drivs från Frontstage krävs att vi kan arbeta nära och gärna i ett nyfiket samarbete med kunden. Vad är det dom behöver? Vad är deras ”pains and gains”? Det driver förståelse men också drivkraft i våra medarbetare. Det är i denna skärningspunkt som våra medarbetare kan få en högre grad av känsla för sitt syfte; hur jag kommer till direkt nytta i vårt värdeerbjudande till dig som kund i vårt kundsegment?” Hur jag kan påverka dina ”pains and gains” med min kunskap.  

Så vi behöver alltså skapa möjlighet för att komma närmare våra kunders behov. Ibland kan detta upplevas som hotande både från chefer och medarbetare. Chefen: men om dom säger eller gör något fel då? Medarbetaren: men det där har inget med mig att göra – jag gör min del här. Det som får oss att hålla tillbaka är, enligt min erfarenhet, vår känsla av allvar och ovilja att verka okunniga. Men det är med just den ödmjukheten och öppenheten vi behöver bemöta denna utmaning av decentraliserad kundnärhet. Att anamma en attityd av nyfikenhet och öppenhet med en ödmjukhet inför våra kunders behov. En kultur av prövande och lärande.

Skapa en designprocess

Vi behöver därför ett arbetssätt som börjar med en frågeställning snarare än ett påstående för att kunna upptäcka fler möjligheter. En designprocessAtt arbeta med design, för människor av människor, kräver en hög grad av samverkan där vi involverar många, gärna alla, berörda perspektiv samtidigt. Vilket leder oss till korsfunktionella team.   

Dessa team verkar över hela eller delar av vår värdeström / huvudprocess och om det finns avbrott med överlämningar så behöver dom hanteras enligt värderingen ”individer och interaktioner över processer och verktyg”. Med andra ord – dom behöver vara smidiga med minimal förlust av kunskap. Observera kunskap, inte information. Vi behöver självfallet hantera informationen, men det viktiga här är att kunskapen inte går förlorad och behöver byggas på nytt. Det är tidskrävande. Vi behöver alltså vara både dynamiska (skapa möjlighet för interaktioner) och stabila (ha koll på värdeflöden / processer). 

Ok – om vi nu har en designprocess som med ett mångfald av perspektiv, arbetar nära och nyfiket med våra kunder och genererar en massa återkoppling så behöver vi ju kunna fånga, strukturera, filtrera, välja ut och pröva förbättringsidéer. Vi behöver alltså systematisera denna process av återkopplingsfångst till prövande till implementation. Har finns mycket att hämta från agila arbetssätt inom mjukvaruutveckling; kortsiktig planering med 2-6 veckors horisont, dagliga avstämningar, demonstrationer av åstadkommet värde, återblick / retrospektiv för att sluta systemet och hitta förbättringar på såväl tjänst/produkt som arbetssätt, samarbeten och kultur i tillämpningen av beteenden.  

Ge tid

Robert skriver i sin artikel om att det handlar om att förändra både ledarskap och arbetssätt genom företagskultur, vision och mod. Jag instämmer, men vill också lägga till tid. Det är en transformation där nyckeln till snabbhet är att hitta till en gemensam ny gemensam utgångspunkt där vår nya kultur, dvs beteenden i praktiken, baseras på våra nyfunna antaganden. Dessa antaganden kan endast komma ur empiri. Dvs måste börja någonstans för att skapa nya antaganden verkligheten. I praktiken kräver detta en ökad grad av delegation – vi måste börja låta våra medarbetare pröva för att få nya erfarenheter. Vi måste börja tro på människors förmåga att ta ansvar och växa med det. 

I kommande artiklar kommer vi att presentera olika tanke- och arbetssätt samt metoder för att komma vidare i resan mot att klara en snabbare omställningshastighet och kunna välkomna förändringar.  

Att bygga det agila företaget

I de flesta organisationer jag möter rankas agilt högt upp på den strategiska önskelistan. Vem vill inte vara snabbrörlig i en alltmer turbulent och digitaliserad omvärld? Att bygga det agila företaget ses som receptet för att hantera disruptiva utmaningar som hotar den egna affärsmodellen.
För etablerade företag, där rigida processer och strukturer är vardagen, så är det lättare sagt än gjort. Men erfarenheten visar att de organisationer som är mest agila är de som lyckas vara både dynamiska och stabila.

Agilt står inte i motsats till stabilt. Tvärtom, agilt förutsätter stabilitet.

Den dynamiska förmågan gör att företaget reagerar snabbt på nya utmaningar och möjligheter, medans den stabila förmågan skapar förutsägbarhet och effektivitet. Men det finns definitivt gamla byråkratiska strukturer och föreställningar som behöver skrotas för att istället utveckla en agil kultur. Till exempel fungerar horisontell styrning bäst i ett agilt företag. Den utgår från kundens behov, till skillnad från vertikal toppstyrning. Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning

Den agila utmaningen

I små startups utgörs stabiliteten oftast av grundaren själv och några få nära personer. De kan vara snabbrörliga och behöver inte formalisera processer och strukturer. Men när företaget skalar upp, behöver agilitet stödjas av en företagsarkitektur med samverkande förmågor, processer och kommunikation.
Men i stora etablerade organisationer dominerar stela strukturer och det är en utmaning att återta ett agilt mindset. De har ett arv av hierarkisk styrning och som antagligen en gång i tiden också bidrog till deras framgång. Nu försöker dess ledare plocka gobitarna – att vara agila ibland, ge människor större frihet och handlingsutrymme. Vad händer då när ägartrycket ökar och osäkerheten kryper på? Jo, de faller tillbaks i vad som en gång har fungerat. Ökad kontroll, uppföljning och processer. Istället för att ta bort struktur så adderas nya för att ge en, ofta falsk, känsla av kontroll.

Nycklar till mer agilt företag

De som har kvar rigida och byråkratiska system behöver förändra både ledarskap och arbetssätt. Framförallt handlar det om företagskultur, vision och mod.

    • Omfamna kulturen. Den största utmaningen i agila transformationer är kulturell. Dissonansen mellan det agila arbetssättet och vardagens krav på leverans och måluppfyllnad. Som ledare behöver du på riktigt släppa ifrån dig makten och lita på att medarbetare är mogna och kompetenta nog att fatta beslut. Börja nu och inse att det är en kunskapsresa för alla.
    • En tydlig vision. Som i allt förnyelsearbete behöver vi förstå varför förändringen är viktig och vad den ger mig. I kunskapsmiljöer visar forskning att ekonomiska incitament inte ger de resultat man kan tro. I stället är det ett tydligt syfte och vision som är allt viktigare för att driva organisationen framåt.
    • Mod att starta. Identifiera vilken del i din organisation där du vill göra det på riktigt fullt ut. Börja tex med en affärsenhet och se till att förändringen omfattar strategi, struktur, processer, människor och IT-stöd – dvs helheten. Skala sedan upp i takt med att framgångar blir tydliga.

Men mest av allt, använd sunt förnuft och se till helheten, dessa två är viktigare än nästan allt annat. Det är galet lätt att gå på minor om inte sunt förnuft och förmågan att ta ett steg tillbaka och se till helheten lever igenom i alla verksamhetsområden – även de agila projekten!

4 misstag som kan döda din affärsmodell

Att bygga en framgångsrik verksamhet är en mångfasetterad utmaning. Det är lätt att missa avgörande perspektiv. Vi ser att det sker onödigt ofta. Här pekar vi på fyra fatala misstag som du bör se upp med. Texten bygger på tankar från Benson Garner, och hjälper dig att göra missarna mindre och hanterbara – inte dödliga.

1Modellen löser ett irrelevant kundbehov

Din affärsmodell bygger på ett värdeerbjudande som löser ett problem eller fyller ett behov som kunden inte upplever som tillräckligt värdefullt. En missmatch mellan produkt och marknad helt enkelt. Det kan tyckas grundläggande att bygga sin affärsmodell kring en produkt som matchar kundens behov, hur svårt kan det vara? Så varför händer det om och om igen?
Denna fallgrop hamnar man i då fokus varit alltför stort på produkten, tjänsten, tekniken eller funktionerna. En affärsutvecklare måste i första hand fokusera på vad kunden vill vinna och uppleva. Vad vill hen åstadkomma?
Din produkt eller tjänst ska underlätta där kundens utmaning är som störst.
När du verkligen förstått vad som betyder mest för dina kunder, försäkra dig om att ditt erbjudande skapar betydande fördelar. Vad gör min produkt eller tjänst för min kund, rent konkret? Vad vinner dom på att välja det jag erbjuder? Vinsten måste vara betydande för att din affärsmodell och din verksamhet ska bli framgångsrik.

2Modellen är bristfällig

Att hitta lösningar som underlättar din kunds utmaningar är väsentligt men inte tillräckligt. Affärsmodellen måste också designas för att stödja värdeerbjudandet i sin helhet.
En uppenbar brist är när affärsmodellens värdeerbjudande generar mer kostnader än intäkter. Svårt att tro, men detta misstag sker ofta. Det är lätt att välja fel prismodell eller underskatta kostnaderna som kommer med nödvändiga aktiviteter, resurser eller partnerskap för att kunna leverera tjänsten.
Det är lika viktigt att trimma de kanaler som ska kommunicera och leverera värdeerbjudandet till kunden. Om kunden inte förstår vad de vinner eller var de kan hitta det så är det helt värdelöst, eller hur?
En annan avgörande aspekt är förmågan att etablera bra kundrelationer. Modellen ska försäkra att du kan upprätthålla och få din kundbas att växa.

3Att underskatta yttre hot

Låt oss nu titta på vad som kan hota din affärsmodell utifrån. Det första vi tänker på är naturligtvis konkurrenterna. En svår utmaning är tex att få kunder om man konkurrerar mot en affärsmodell som bygger på att låsa in kunder såsom Apple gör med sina produkter Förändringar i omvärlden såsom ny teknik, nya regelverk, samhälleliga och kulturella trender mm kan ha stor påverkan på lönsamheten i din affärsmodell både på kort och lång sikt.
Det gäller att ha ett finger i luften och regelbundet skanna av och uppdatera dina affärsmodeller. Dina kunders behov lär förändras över tid och i takt med det bör även ditt erbjudande.

4Undermåligt genomförande

Här kommer det sista avgörande steget för att inte snubbla på mållinjen. Först och främst; det är avgörande att ni har gemensam bild av affärsmodellen och hur den ska exekveras. Alla måste vara med och verka i samma riktning. Affärsmodellen är inte framgångsrik om din organisation saknar rätt resurser i form av teknik, kompetens, kapital och ledarskap.
Trots starkt fokus på kunden, glöm inte den egna verksamheten! För att i längden kunna erbjuda värde för din kund, behöver du en affärsmodell som samtidigt skapar värde för din verksamhet. Båda ska växa och i en lyckad modell berikar de varandra.
Vi utbildar i affärsmodellering och vi faciliterar workshops där ledningsgrupper bygger framtidens affärsmodeller. Vill ni ha stöd i ert affärsutvecklingsarbete?

4 avgörande framgångsfaktorer för framtidens verksamheter

Mattias Tronje, framstående förändringsledare och tidigare rektor för utbildningen Certifierad Verksamhetsutvecklare listar fyra av företags och organisationers idag största utmaningar, samt vilka faktorer som är avgörande för att vara framgångsrik över tid.

Utmaningar

  1. Vi lever i en tid av snabba förändringar med nya förutsättningar. Trögrörliga strukturer kan förlama organisationer och individer med frustration och stress som konsekvens.
  2. Vi har svårt att se helheter och hur verksamheten hänger ihop som ett ekosystem vilket ofta leder till suboptimering.
  3. Traditionellt ledarskap leder ofta till hierarkier som kan begränsa individens möjlighet att använda större del av sin potential och också att kunna ta ett större ansvar.
  4. Rörligheten på dagens marknadsplats kräver att organisationer kan se sig själva från utsidan in, istället för från insidan ut.

Framgångsfaktorer

  1. Motverka komplexitet: Bryt ned projekt/förändringar i små delar. Prioritera mellan delarna och arbeta i korta iterationer med tydligt fokus på att leverera delmängder av det tänkta värdet/ förändringen. Skapa ett kontinuerligt lärande och uppdatera prioriteringar och planer utifrån nyvunna kunskaper.
  2. Skapa gemensamma bilder av helheten: Använd övergripande beskrivningar av värdeflöden och vilka verksamhetsförmågor som används var i flödet för att beskriva hur verksamheten hänger ihop och samverkar. Zooma in i de delar som ska förändras/utvecklas och beskriv dem till den nivå som behövs för att skapa samsyn och möjlighet till utveckling. Inte mer.
  3. Led genom delegation: Skapa en struktur där vem som ansvarar för vad är tydligt. Öka delegationen av ansvar och befogenheter successivt. Uppmuntra och följ samverkan mellan samverkande funktioner. Tro på människors vilja att ta ansvar och gör inget som andra kan göra själva. Hjälp dem att växa i sin uppgift genom tydlighet och steg-för-steg öka deras egen förmåga.
  4. Etablera kundperspektiv: Återkom hela tiden till hur verksamheten fungerar och levererar ur ett kundperspektiv. Låt det influera vad som skall prioriteras och hur förändring/utveckling skall drivas.

Utbildningen Certifierad Verksamhetsutvecklare ger dig förmågan att hantera din verksamhets utmaningar Du får verktyg och metoder som gör dig trygg i rollen som analytiker och utvecklare av processer och arbetssätt.

Som certifierad verksamhetsutvecklare kan du:

Driva en verksamhetsutveckling som möjliggör för dig att kontinuerligt förändra och förbättra din organisation utifrån kunder, medborgare eller brukares förändrade behov.
Arbeta med verksamhetsutveckling som erbjuder ökad möjlighet till samsyn genom att använda relevanta modeller som beskriver verksamhetens olika delar i en helhet för ökad organisatorisk integration.
Lättrörligt och kontinuerligt förändra och förbättra verksamhetens förmåga att realisera organisationens, i allt snabbare takt, förändrade verksamhets- och affärsstrategier.
Leda genom samarbete och samsyn över organisatoriska gränser och som erbjuder stegvis realisering av förändring, kontinuerligt lärande och planering baserat på nyvunna kunskaper.
Tillvaratagande av individens potential genom dennes frihet, ansvar och befogenheter respekteras.

Mattias Tronje

Mattias Tronje utvecklar verksamheters förmåga att leverera kundvärde. Han har verkat som som utvecklingschef, projektledare och arbetar nu som coach, verksamhetsarkitekt, verksamhetsutvecklare, lärare och förändringsledare.
Själv kallar han sig Changemaker vilket sammanfattar de förmågor Mattias bidrar med för att levererar värde i förståelse och ökad medvetenhet i transformation av kundens arbetssätt och förmågor.